Interview des Monats| Parador: „Die Nähe zum Kunden wird uns zum Erfolg führen“

In den letzten Jahren hat Parador für viel Gesprächsstoff in der Branche gesorgt: Wiederholte Eigentümerwechsel, Dispute mit den Handelskunden, personelle Änderungen... Nun präsentiert sich das Unternehmen mit neuer Führungsriege, einer zielgerichteten Strategie und einer klaren Vision: Parador soll eine globale Marke werden.

Im Interview des Monats sprach Parkett Magazin über den Weg dorthin, Investitionen und Innovationen mit CEO D. Neel Bradham, CTO Vincenzo Marozzi, CSCO Lutz Michaelsen, Christoph Wellekötter, Leitung Produktmanagement und Luisa Rohlf, Produktmanagerin Parkett Commercial.


Parkett Magazin: Herr Bradham, die berühmten ersten 100 Tage im Amt sind vorbei, welches Fazit ziehen Sie? Was haben Sie in Coesfeld vorgefunden und was hat Sie an der Aufgabe gereizt?

D. Neel Bradham: In Wirklichkeit begannen meine ersten 100 Tage bei Parador, bevor ich überhaupt zur Tür hereinkam. Als ich für die Rolle des CEO in Betracht gezogen wurde, habe ich zunächst einige Nachforschungen über Parador angestellt. Ich bin nun schon seit einigen Jahren auf dem Innenausstattungsmarkt tätig und habe einen Großteil meiner Karriere in Europa, Asien und Nordamerika verbracht. Daher hatte ich das Gefühl, dass ich die meisten wichtigen Akteure auf dem Innenausstattungsmarkt kenne. Als ich dann auf Parador stieß und begann, die Stärke der Marke, die designorientierte Produktentwicklung und die lange Geschichte zu erkennen, war ich überrascht.

Parkett Magazin: Obgleich Sie unter anderem für Mohawk und Milliken gearbeitet hatte, also in der Bodenbelagsbranche…

Bradham: Ja. Was mir auffiel, war die gekonnte Markeninszenierung und der branchenführende Ansatz für gleichbleibende Produktqualität. Um als Design- und Qualitätsführer anerkannt zu werden, bedarf es jahrelanger Beständigkeit in der Vorgehensweise. Dass muss man sich erstmal verdienen. Als ich das sah, war ich zuversichtlich, dass die Grundlagen geschaffen waren, um die Forderung unserer Investoren zu erfüllen: Wachstum über alle Kanäle zu generieren und Parador zu einer globalen Marke zu machen. Das hat mich sehr inspiriert und motiviert. Wie ich zu sagen pflege: Ich fand, die Welt hat es verdient, Parador zu kennen.

Es war aufregend für mich, als ich nach Coesfeld kam. Als Amerikaner, der die deutsche Sprache nicht spricht, hatte ich natürlich Bedenken, wie das Unternehmen mich als neuen CEO akzeptieren würde. Aber das Team nahm mich mit offenen Armen auf, und da ich jetzt mehr über das Unternehmen, und die Dinge, die auf mich zukommen, erfahren habe, ist meine Begeisterung nur noch größer geworden.

Wir machen bei Parador schon vieles richtig, aber es gibt auch eine Menge, was wir noch besser machen können. Meine Herausforderung wird sein, dieses Führungsteam dabei zu unterstützen, einen stabilen Weg zum Erfolg zu definieren. Wir wollen den Wandel in einem gewissen Tempo vorantreiben und ich bin in meiner Persönlichkeit so strukturiert, dass ich eher schneller voran will als ich vielleicht sollte.

Auf jeden Fall haben wir den Auftra zu wachsen – international und auch in Kanälen und Regionen, in denen wir heute noch nicht so präsent sind. Die Marke Parador ist in Deutschland, Österreich und der Schweiz bereits hervorragend positioniert und hat eine breite Basis, um sich auch in anderen Teilen der Welt zu präsentieren. Also müssen wir nun überlegen, wo wir exzellent werden wollen und dort entsprechend „Muskeln“ aufbauen. Das erfordert eine gewisse Planung, aber aus meiner Sicht hat Parador ganz klar das Potential für eine globale Marke. Deshalb bin ich sehr zuversichtlich und freue mich auf die nächsten 100 Tage und darüber hinaus. Das war jetzt eine sehr lange Antwort auf Ihre Frage…

Parkett Magazin: Dafür haben Sie gleich mehrere Fragen auf einmal beantwortet! Welche Rolle spielt Parador für die Muttergesellschaft HIL bzw. den CK Birla-Konzern?

Bradham: Das ist eine interessante Frage. Ich denke, da spielen sowohl bestimmte finanzielle Ansprüche als auch Emotionen hinein. Ein wesentlicher Unterschied zwischen Parador und den anderen HIL-Unternehmungen ist, dass wir einen direkten Zugang zum Endverbraucher haben und unsere Marke zum Kunden tragen. Und wir haben ein sehr vielfältiges Produktportfolio, das im oberen Bereich angesiedelt ist. Die anderen HIL-Gesellschaften sind mehr B2B-orientiert, weniger markengetrieben, dafür eher stark im Commodity-Bereich.

Ein weiterer Unterschied ist, dass HIL sein Geschäft hauptsächlich in Indien macht und Parador die Gelegenheit eröffnet, eine Marke international zu etablieren, global zu wachsen und Marktanteile auch in hart umkämpften Märkten zu gewinnen. Warum? Weil wir die Marke haben, sehr gute Leute, ein Produkt, das sich durch hohe Qualität im Markt etabliert hat und weil wir unseren Kunden zuhören. Wir haben die Möglichkeit, schneller zu sein als unser Wettbewerb.

Parkett Magazin: Warum?

Bradham: Weil wir die richtige Größe haben, schnell und flexibel auf den Markt und die Bedürfnisse unserer Kunden reagieren können und weil wir dank einer starken Bilanz und der Unterstützung durch HIL in der Lage waren, unsere eigenen Investitionspläne auch in diesen schwierigen Zeiten aufrechtzuerhalten, in denen viele unserer Wettbewerber Arbeitsplätze abgebaut und Kapazitäten reduziert haben. Es gibt ja sogar große Branchenteilnehmer im Objektgeschäft, die sich aus einigen wichtigen europäischen Märkten ganz zurückgezogen haben.

Parkett Magazin: Sie haben doch auch die Belegschaft in Ihrem Parkettwerk in Güssing reduziert.

Bradham: Das war etwas anders, da die Kürzungen auf sehr flexible Weise erfolgten, im Gegensatz zu den schwierigen Entscheidungen, die einige Unternehmen unserer Branche mit dem Abbau von Stammpersonal treffen mussten.

Pier Vincenzo Marozzi: Wenn ich ergänzen darf: für HIL ist Parador kein finanzielles oder kurzfristiges Engagement, sondern ein langfristiges, strategisches Investment. Wie Neel Bradham bereits sagte, sieht HIL Parador mit seiner Marke als ein Juwel an, das weiter aufpoliert werden soll.

Und, um das auch nochmal herauszustellen: HIL als unsere Muttergesellschaft und die CK Birla-Group, die hinter HIL steht, sind eine sehr starke Gruppe mit einem Milliardenumsatz und insofern fähig und bereit für Investitionen.

Parkett Magazin: Ein Zeichen dafür sind die Investitionen in das neue Logistikzentrum von Parador und den großen Produktlaunch Anfang des Jahres.

Marozzi: Genau! Das ist ein echter Meilenstein, eine der größten Investitionen in der 40-jährigen Geschichte von Parador. Damit stellen wir die Weichen für künftiges Wachstum.

Aber wir haben auch viel in Manpower investiert. Wir konnten einen großen Stellenabbau in Güssing vermeiden, weil wir das Leihpersonal angepasst haben – und zwar nur das. Die Belegschaft in Coesfeld und Güssing konnten wir halten und sogar partiell erhöhen, besonders in kunden- und marktnahen Bereichen. So haben wir in Deutschland und international über 20 neue Mitarbeiter im Vertrieb eingestellt, während Mitbewerber ihre Vertriebsorganisationen verkleinert haben.

Bradham: Das ist ein ganz wichtiger Punkt! Ich war schon mal in der Situation, dass ich Mitarbeiter entlassen musste und kann Ihnen versichern, dass das überhaupt keinen Spaß macht.

Und Parador befindet sich gerade in einer anderen Situation als andere: Unsere Ambition, unsere strategische Intention ist zu wachsen. Also verhalten wir uns antizyklisch. Um es in einer Analogie zu fassen: Wir blicken dem Sturm ins Auge und laufen durch ihn durch, so schnell es geht, anstatt uns vor ihm zu verschanzen.

Parkett Magazin: Können Sie das konkretisieren?

Bradham: Kurzfristig ist unsere Aufgabe, dem Vertrauen unserer langjährigen Partner gerecht zu werden. Auch in diesem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld wollen wir unsere starke Marktposition in den strategisch wichtigen Kanälen Fachhandel und DIY in Deutschland und Westeuropa weiter ausbauen. Hier ist unser Kern, hier sind wir stark verwurzelt.

Wir haben unsere Vertriebsstruktur in Mitteleuropa mit der Einstellung erfahrener Marktkenner wie Dirk Boll als Vertriebsleiter Zentraleuropa und Dierk Engleder als Verkaufsleiter DIY komplementiert. Unsere Präsenz in der DACH-Region und in Mitteleuropa ist auch der Anker für unsere globale Strategie, wenn wir in andere wichtige Märkte wie die USA, den Mittleren Ossten und China und auch in das Objektgeschäft expandieren.

Wir sind dort punktuell durchaus schon sehr erfolgreich, es gibt interessante Beispiele, was unsere Marke und unsere Produkte zu leisten imstande sind. Und wie flexibel wir auf Kundenbedürfnisse eingehen können.

Parkett Magazin: Stichwort Objektgeschäft: Da suchen viele den Erfolg. Auch Parador hat vor Jahren schon mal einen Anlauf genommen, war aber nicht nachhaltig erfolgreich.

Bradham: Parador hat die Marke, die Produkte, die Qualität für das Objekt. Hinzu kommen der Ansatz der Nachhaltigkeit und die Verpflichtungen, die das Unternehmen für eine kohlenstofffreie Zukunft eingeht. Das komplette Line-up für den Objektmarkt ist also vorhanden. Wir können alles bieten, was der Architekt braucht und haben das Gefühl, dass der Markt in gewisser Weise auf uns zukommt, da die Bewegung hin zu nachhaltigen und natürlichen Produkten weitergeht.

Unser Job ist nun, unser Innovationstempo noch zu beschleunigen. In den letzten Monaten haben wir zahlreiche Neuheiten entwickelt, die den aktuellen Kundenwünschen entsprchen und werden eine Plattform für noch mehr Innovationen in den kommenden Jahren bilden. Ich bin sehr begeistert von der Drehzahl, die unser Produktentwicklungsteam fährt. Wir verstehen allmählich, wie wir in der Produktion flexibler und schneller werden können. In Österreich sind wir in dieser Beziehung schon sehr gut aufgestellt, hier in Coesfeld müssen wir noch einiges optimieren, um die Flexibilität zu erreichen, die erforderlich ist, mehrere Kanäle und Märkte zu bedienen. Dies wird ein entscheidender Schwerpunkt sein, wenn wir tiefer in das Auftragsgeschäft einsteigen.

Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Das bedeutet nicht, dass wir unser Kerngeschäft hierzulande mit dem Fachhandel und DIY vernachlässigen werden. Im Gegenteil, wir haben das Gefühl, dass noch Potential für uns vorhanden ist und auch, wo wir gut unterwegs sind, weitere Marktanteile hinzugewinnen können: in Deutschland, in der Schweiz, in Benelux und in Skandinavien zum Beispiel. Auch wenn manche Leute meinen, dass wir in Deutschland schon an jeder Straßenecke zu haben seien.

Parkett Magazin: Ich frage mich, ob es der richtige Weg ist, all diese Kanäle mit einer Marke zu bedienen. Kann das funktionieren?

Bradham: Wenn Sie das rund um den Tisch fragen, erhalten Sie von jedem eine unterschiedliche Antwort. Ich denke, dass es grundsätzlich unterschiedliche Strategien der Markenführung gibt.

Marozzi: Zum einen gibt es verschieden Wege, zum anderen ist das Wichtigste neben der Marke ein differenziertes Werteversprechen für jeden Kanal, das sich zum Beispiel festmacht an differenzierten Produkten, Services und Lösungen für die kaufentscheidenden Kriterien.

Bradham: 100 % korrekt! Jeder Kunde bzw. Kundengruppe hat ihre spezifischen Bedürfnisse und die wollen wir erfüllen.

Parkett Magazin: Lassen Sie uns nochmal einen Schritt zurückgehen. Sie haben vorhin erläutert, welche Rolle Parador für seine Muttergesellschaft(en) spielt. Nochmal andersherum gefragt: welchen Einfluss nehmen HIL und die CK Birla Group bei Parador?

Bradham: Je näher man am Kunden sein will, desto mehr muss man auf ihn fokussiert sein. Das betrifft die Produktentwicklung genauso wie die Markenkommunikation, die Preisgestaltung und den Vertrieb. Das machen wir alles von hier aus, HIL ist nicht seziell in diesen Bereich des Geschäfts involviert. Die Nähe zum Kunden führt uns zum Erfolg. Und unsere Aufgabe als Führungsteam ist unter anderem auch, unsere Vision zu definieren, Erfolgsziele und den Weg dorthin.

Grundsätzlich ist die Beziehung zwischen HIL und der CK Birla Group und Parador sehr positiv: Sie lieben das Unternehmen und wollen an der Energie, der Marke und dem Geist teilhaben. Ihre Unterstützung in den Back Office-Funktionen und der Austausch von Best Practise-Beispielen innerhalb der Organisation sind derzeit und auch in Zukunft entscheidend für das Wachstum von Parador. Die Zugehörigkeit zu einer großen Organisation wie HIL ermöglicht es Parador, in vielerlei Hinsicht über sich hinauszuwachsen und verschafft uns einen Vorteil gegenüber anderen Organisationen unserer Größe und Struktur.

Parkett Magazin: Sie haben bereits verkündet, dass Sie in neue Segmente und neue Märkte weltweit expandieren – und investieren wollen. Ihr Exportanteil ist in den letzten Jahren bereits auf 55 % gestiegen, wo bleibt da Ihr Heimatmarkt Deutschland?

Bradham: Deutschland ist unser größter Markt. Wir erzielen hier immer noch fast die Hälfte unseres Umsatzes. Und er bleibt wichtig für uns. Auch wenn er in gewisser Weise für uns vorhersehbar ist, was ich keinesfalls negativ meine, gibt es hier noch Wachstumsmöglichkeiten für uns, wie ich eben bereits sagte. Deutschland ist der Anker für unsere globale Strategie. Wenn wir nicht in Deutschland investieren – in Betriebs- und Strukturkapital in Aktivitäten, in Menschen – werden wir nicht das erreichen, was wir erreichen wollen. In Wachstum außerhalb Deutschlands zu investieren und in Deutschland zu investieren schließt sich nicht aus. Es wird für uns wichtig sein, beides zu tun.

Parkett Magazin: Avanti Birla von der Birla-Familie hat als ein Schlüsselziel formuliert, die Produktrange zu diversifizieren. Bedeutet das nur innerhalb des bestehenden Sortiments oder könnten es auch ganz andere Produkte sein?

Bradham: Lassen Sie mich das so beantworten: Wir beobachten den Markt und hören unseren Kunden intensiv zu. Es gab beispielsweise viele Unternehmen, die nicht so zügig in das LVT-Geschäft eingestiegen sind, wie sie sollten, um am ersten großen Wachstum teilzuhaben. . Das war ein Fehler. Deshalb werden wir immer ein Auge darauf haben, wie sich der Markt und die Kundenbedürfnisse entwickeln. Wir werden flexibler werden in unserer Lieferkette, um Materialien für neue Produkte und Trends zu beschaffen.

Parkett Magazin: Was heißt das?

Bradham: Dass wir nicht alles selbst produzieren müssen, sondern auch die strategischen Optionen in Betracht ziehen können, Produkte anderswo zu beziehen, um sie zum Beispiel auf bestimmten Märkten zu testen. Natürlich müssen sie im Einklang mit unserer Marke und unserem Qualitätsanspruch stehen. Und wenn das funktioniert, nehmen wir sie in unser Portfolio auf.

Um auf Ihre vorherige Frage zurückzukommen: Wenn es Sinn macht, unser Sortiment mit neuen, anderen Produkten zu arrondieren, weil wir dadurch Zugang zu Kanälen oder Segmenten erhalten, die für uns Wachstumsmöglichkeiten versprechen, werden wir das tun.

Auf der anderen Seite werden wir natürlich unsere angestammten Produkte diversifizieren und immer weiterentwickeln. Das bedeutet ja Innovation. Nehmen wir zum Beispiel das Thema Wasserresistenz: Hier entwickeln wir ständig weiter, um die Leistung unserer Produkte zu optimieren. Erst im Frühjahr 2023 beispielsweise haben wir die Wasserbeständigkeit unserer Modular One-Böden auf 100 Stunden erhöht. So wie ich es sehe, hat Parador eine Weile lang ein kleines Nickerchen gehalten und kommt nun voll zurück.

Marozzi: Um das zu komplettieren: Für bestimmte Ansprüche, Einsatzbereiche oder Kundengruppen haben wir vielleicht noch nicht alle gängigen Produkte im Programm, werden das aber ausweiten und ergänzen – auch länderspezifisch.

Christoph Wellekötter: Wir wollen unseren Kunden besser zuhören, was sie benötigen und was in dem jeweiligen Segment gebraucht wird.

Bradham: Wir wollen und können aber nicht jedes spezifische Produkt für jeden spezifischen Anspruch herstellen, um jedes einzelne Bedürfnis zu erfüllen. Dafür brauchen wir Partner. Das ist genau das, was ich im Bezug auf strategische Lieferanten meinte.

Parkett Magazin: Wir reden die ganze Zeit über Wachstum und Expansion. Ist damit nur internes Wachstum gemeint oder auch externes denkbar? Die Finanzkraft für Akquisitionen wäre bei Ihrer Mutter ja vorhanden…

Bradham. Beides. Mit Sicherheit

Marozzi: Absolut. Das ist einer der Vorteile, einen starken Shareholder im Rücken zu haben. Natürlich ist Wachstum aus eigener Kraft die Grundlage, aber wir hätten auch die Unterstützung unserer Anteilseigner, größere Investitionen zu tätigen.

Bradham: In Wirklichkeit waren meine Erfahrungen im Investment Banking und mit Fusionen und Übernahmen wahrscheinlich einer der Gründe, warum ich heute hier gelandet bin. Mit Transaktionen dieser Art bin ich sehr vertraut, wobei ich immer den Return on Investment im Blick habe. Wir wollen nicht nur Kapital für Wachstum einsetzen, sondern sind auf der Suche nach strategischen Akquisitionen, die unsere strategischen Bemühungen unterstützen und eine operative Hebelwirkung auf das gesamte Unternehmen haben.

Parkett Magazin: Dafür ist gerade eine günstige Zeit…

Bradham: Ja, durchaus. Das Gute daran, starke Gesellschafter und eine gesunde Bilanz zu haben, ist, dass man gute Investitionen in schlechten Zeiten machen kann. Und eine Wachstumsgeschwindigkeit, wie wir sie anstreben, ist rein organisch nur schwer zu realisieren. Dennoch, wie Vincenzo Marozzi sagte: Die Basis ist organisches Wachstum.

Parkett Magazin: Sie haben es schon erwähnt: Ein Pfeiler dafür ist das neue Logistikzentrum…

Lutz Michaelsen: Ja, damit geht ein langgehegter Wunsch in Erfüllung: dass wir unsere Lagerkapazitäten alle an einem Standort zusammenziehen können. Zwischenzeitlich hatten wir zwei Drittel unserer Fertigwaren in mehreren Außenlägern im Münsterland verteilt, wovon die Kunden nie etwas gemerkt haben.

Nun haben wir die Chance durch unseren Gesellschafter und die Stadt Coesfeld bekommen, unmittelbar am Werksgelände auf einem 60.000 m2 Grundstück ein 30.000 m2 großes Logistikzentrum zu bauen. Damit können wir sämtliche Lagerstandorte vereinen und sparenbis zu 6.000 LKW-Ladungen im Jahr. Das bedeutet nicht nur eine erhebliche Effizienzsteigerung, sondern auch einen Riesenschritt in Richtung Nachhaltigkeit, weil wir eine wesentliche Menge CO2 einsparen.

Gleichzeitig werden wir noch schneller auf dem Weg zum Kunden und schaffen so eine Plattform für das Wachstum, über das wir gerade gesprochen haben.

Parkett Magazin: Und dann haben Sie auch noch eine regelrechte Neuheiten-Offensive für Anfang 2024 angekündigt.

Wellekötter: Genau. Schon 2023 waren wir nicht untätig, haben die Chevron-Parkettkollektion eingeführt, unser Basic Laminat-Sortiment erneuert und die Wasserbeständigkeit unserer Modular One-Böden auf 100 Stunden erhöht. Anfang 2024 folgt nun einer großer Produktlaunch, der alle Bereiche betrifft. Mitte Januar starten wir offiziell mit der Kommunikation. Insgesamt werden es übrigens über 200 Neuheiten sein.

Parkett Magazin: Lüften Sie doch schon mal etwas den Vorhang!

Wellekötter: Gern. Wir werden unter anderem neue Designs bei Laminat, Vinyl, Modular One und auch Parkett einführen, ebenso neue Oberflächen, gerade bei unserem „Star“-Produkt Modular One. Dort werden künftig alle Designs mit einer patentierten Technologie in Synchronstruktur ausgeführt.

Neben den Designs sind Formate ein großes Thema. Zum Beispiel werden wir Vinyl und Modular One mit Fischgrät-Kollektionen ergänzen, die im Laminatbereich und bei Parkett bereits sehr erfolgreich laufen.

Luisa Rohlf: Und wir decken auch länder- und kanalspezifische Kollektionen mit unserem Produktlaunch ab.

Marozzi: Nach dem Produktlaunch ist ja sozusagen schon vor dem Produktlaunch, soll heißen, in der Produktentwicklung arbeiten wir schon an dem nächsten Launch und bereiten viele weitere Themen vor. In der Vergangenheit waren wir eher so unterwegs, dass unsere Kollektionen alle zwei bis drei Jahre ein großes Update erfahren haben, nun wollen wir dynamischer werden, nicht mehr diese großen Zyklen abwarten, sondern auch unterjährig gewisse Pakete auf den Markt bringen. Da sind neben Designthemen auch andere Innovationen dabei, zum Beispiel rund um die Nachhaltigkeit oder in Richtung Objekt.

Rohlf: Grundsätzlich darf man beim Fokus Objekt nicht vergessen, dass unser Angebot nicht auf das begrenzt ist, was wir offiziell kommunizieren oder launchen. Natürlich können wir, wie zum Beispiel gerade bei großen gewerblichen Bauvorhaben häufig erforderlich ist, ein kundenindividuelles Produkt mit besonderen Maßen, Farben, Oberflächen oder Stärken bereitstellen.

Parkett Magazin: Das sprach Neel Bradham vorhin mit der Flexibilität in der Produktion an…

Rohlf: Genau. Gerade im Parkettbereich sind wir extrem flexibel, weil wir das komplett in der Hand haben und sind deshalb im Objekt jetzt schon gut aufgestellt. Auch wenn das vielleicht noch nicht überall so bekannt ist.

Marozzi: Wobei diese Flexibilität und all die anderen Themen, über die wir gesprochen haben – Wachstum, neue Kanäle erschließen, Produktinnovationen – in der gesamten Organisation gestützt werden. Ein gutes Beispiel dafür ist das neue Logistikzentrum.

Und, was auch wichtig ist: Bei aller Flexibilität müssen wir gleichzeitig vermeiden, zu komplex zu werden. Oder anders ausgedrückt: Wie managen wir die Komplexität? Wie können wir mit möglichst wenig Komponenten ein möglichst breites Portfolio realisieren, wie können wir den Varianten-Entstehungspunkt so weit wie möglich nach hinten verschieben? Die Zeiten mit wenigen Produkten und großen Losgrößen sind unwiderruflich vorbei. Die Produkte werden immer individueller, die Losgrößen immer kleiner. Das sind Themen, mit denen wir uns auch beschäftigen. Dabei spielen sowohl Digitalisierung und Automatisierung als auch die Integration der gesamten Lieferkette eine große Rolle.

Parkett Magazin: Das ist ein wichtiger Aspekt, gerade vor dem Hintergrund, dass Sie durch vier verschiedene Produktgruppen ein ebenso breites wie tiefes Sortiment haben.

Bradham: Die Flexibilität in der Produktion ist sehr wichtig. Denn es unterstützt unsere Marke, wenn wir individuelle Kundenbedürfnisse erfüllen können. Parador steht nicht für Massenware. Ich würde es vielmehr „Mass Customization“ nennen. Das muss die Produktentwicklung bereits im Hinterkopf haben, aber es geht über das Produkt hinaus und schließt genauso den Vertrieb ein, den Service, das Marketing etc. Wenn man das richtig macht, hat man einen USP, den kein anderer hat. Und in einigen Bereichen machen wir das bereits richtig gut.

Das Gespräch führte Claudia Weidt Anfang Dezember in Coesfeld.



Parador - Das Unternehmen

Parador GmbH
Millenkamp 7-8
48653 Coesfeld
Tel.: 02541 7360
www.parador.de, info@parador.de

Gründung: 1977
Muttergesellschaft: HIL Ltd, Düsseldrof
Gesellschaften:
- Parador Holding GmbH, Coesfeld
- Parador GmbH, Coesfeld
- Parador Parkettwerke, A-Güssing
-Parador Trading, CN-Shanghai (50 % Joint Venture)
Umsatz 2021/22 (31. März): 177 Mio. EUR (+ 5 %)
Exportquote 2021/22: 52 %
Mitarbeiter 2021/22: > 520

Geschäftsführung: D. Neel Bradham (CEO), Pier Vincenzo Marozzi (CTO), Lutz Michaelsen (CSCO)
Head of Product Management: Christoph Wellekötter
Vertriebsleitung International: Wolfgang Gradl
Vertriebsleitung Zentraleuropa: Dirk Boll
Presse, Public Relation und Corporate Communications: Jutta Wiebe


Parador gehört seit 2018 über den Baustoff-Produzenten HIL Limited zur indischen CK Birla Group. 1857 gegründet, befindet sich der multinationale Mischkonzern mit Hauptsitz in Neu Delhi unverändert in Familienbesitz und ist in drei Geschäftsfeldern aktiv: dem Bauzulieferbereich, Technologie und Automotive sowie Gesundheitswesen und Bildung. 2021 hat CK Birla 46 Produktionsstätten betrieben und mit 25.000 Mitarbeitern einen Umsatz von über 2,8 Mrd. USD erzielt. Chairman ist CK Birla.


Zu den Personen

D. Neel Bradham ist seit 11. Juli 2023 CEO von Parador. Der gebürtige Amerikaner bringt jahrelange Expertise rund um den Globus mit, wirkte in Europa, im Nahen Osten, in Afrika, Nord- und Lateinamerika sowie im asiatisch-pazifischen Raum. Der Betriebswirt mit einem weiteren Abschluss in Kommunikation war als Investmentbanker, Strategieberater und Private Equity-Investor aktiv, zuletzt bekleidete er verschiedene Führungspositionen bei internationalen Bodenbelagsgrößen wie Mohawk, Interface und Milliken.


Pier Vincenzo Marozzi wurde im Dezember 2022 als CTO in die Geschäftsleitung von Parador berufen mit der Verantwortung für die Ressorts Produktion, Produktentwicklung, Qualitäts- und Umweltmanagement. Der Diplom-Ingenieur für Verfahrenstechnik ist Experte für Aufbau und Optimierung von Werken und Produktionsabläufen, einschließlich Automatisierung und Digitalisierung, aus verschiedenen Branchen und mit internationaler Erfahrung. Er kommt von Roto Frank.


Lutz Michaelsen, Diplom-Wirtschaftsinformatiker, stieß 2006 als Leiter Prozesslogistik zu Parador und leitete ab 2007 die gesamte Logistik. Seit 2017 zeichnet er als Head of Supply Chain Management für sämtliche Prozesse entlang der Wertschöpfungskette verantwortlich. Im August 2022 stieg der 48-Jährige in die Geschäftsleitung auf und steht als CSCO den Fachbereichen Einkauf, Logistik, Materialmanagemet, IT und Customer Service Processing vor.


Christoph Wellekötter schloss an die Ausbildungen zum Fremdsprachenkorrespondent, Industriekaufmann und Betriebswirt VWA noch Studiengänge in Betriebswirtschaft, Management, Marketing und Sales an. 2005 startete er seine Karriere bei Parador im Vertriebscontrolling, wechselte 2011 ins Produktmanagement und arrivierte dort über verschiedene Stationen bis zur heutigen Position als Leiter des Produktmanagement.

Luisa Rohlf absolvierte ein duales Studium in BWL und Wirtschaftsrecht bei Parador, startete dann zunächst als Junior-Produktmanagerin und wurde im Februar 2023 zur Produkt Managerin Parkett Commercial ernannt.